- גודלן הקטן של עסקים קטנים ובינוניים והמורכבות הבירוקרטית בגישה לסיוע ציבורי מעכבים את ההתקדמות הטכנולוגית.
- התנגדות תרבותית, פחד מטעויות וחוסר מחויבות אמיתית מצד ההנהלה פועלים כמחסומים פנימיים.
- חיוני לזהות כישרונות חדשניים ולטפח תרבות של אמון המאפשרת ניסויים ללא עונשים.
להקים חברה כיום זה יחסית קל, אבל להבטיח שהארגון מסוגל לחדשנות מתמדת זה סיפור אחר לגמרי. אמנם מדברים הרבה על טרנספורמציה דיגיטלית וצמיחה, אך המציאות היא שחברות רבות נתקעות בדרך, ולא מצליחות להפוך רעיון טוב למוצר או תהליך שבאמת יוצר שינוי בתעשייה.
תופעה זו אינה נובעת מסיבה אחת, אלא היא תוצאה של קוקטייל של גורמים מבניים, מנטליים וארגוניים . החל ממשקל הביורוקרטיה הממשלתית ועד לפחד המשתק מטעויות השורר במשרדים רבים, המכשולים מגוונים ולעתים קרובות בלתי נראים לאלה המנהלים את החברה משולחנותיהם.
משקל הסביבה והמבנה הכלכלי
אם ננתח את הנוף הספרדי, נגלה פרדוקס מוזר. יש לנו תשתית טלקומוניקציה מתקדמת ותפוקה מדעית מעוררת קנאה, אך זה לא מתורגם אוטומטית להצלחה עסקית. אחד המכשולים העיקריים הוא גודל המגזר העסקי , המורכב בעיקר מעסקים קטנים ובינוניים חסרי החוסן הפיננסי הדרוש כדי לעמוד במיתון כלכלי ממושך.
כאשר משברים פוגעים, חברות קטנות יותר, מבוססות טכנולוגיה, הן לרוב הראשונות ליפול, בעוד שעסקים מסורתיים יותר יכולים לעמוד בסערה טוב יותר אם יש להם נכסים מוצקים. יתר על כן, ישנה בעיה חמורה עם מימון ציבורי: למרות שקיימים כספים זמינים, אחוז החברות שבאמת מקבלות אותם נמוך באופן מפתיע בהשוואה לחברות מעצמה כמו צרפת או גרמניה. בנוסף לכך, ההליכים לקבלת מענקים אלה הם מבוך של ממש, מה שגורם ליזמים רבים לוותר עוד לפני שהתחילו.
חסמים פנימיים: הגורם האנושי והניהול
לפעמים, האויב אינו נמצא בחוץ, אלא בתוך המבנה הארגוני עצמו. נפוץ מאוד למצוא מנהלים שמטיפים לחדשנות בישיבות, אך כשמדובר במאמץ, הם לא מקצים תקציב או זמן לביצוע פרויקטים משבשים. אם המנכ"ל או ראש המחלקה לא באמת מאמינים בשינוי, כל ניצוץ של יצירתיות בתוך הצוות דועך במהירות.
נקודה קריטית נוספת היא ניהול כישרונות. בארגונים רבים, ישנם אנשים בעלי יכולת מולדת לחדשנות, אך הם זוכים להתעלמות או חוסר תשומת לב משום שאינם מתאימים לתבנית המסורתית. הטעות כאן היא לנסות להניע את כולם באופן שווה במקום לזהות את אותם אנשים משבשים ולתת להם את האוטונומיה והתמיכה הארגונית הדרושים להם כדי לשנות את החברה באמצעות ניהול עסקי יעיל.
תרבות של פחד ושנאת סיכונים
כדי שחברה תהיה חדשנית, חייבת להיות אווירה של אמון מוחלט. עם זאת, נפוץ למצוא תרבות שבה טעויות נענשים או נלעגות . כאשר עובד חושש שישפטו אותו עמיתיו או שהבוס שלו יראה בכך כישלון מקצועי, הוא מפסיק להציע רעיונות ומגביל את עצמו לעשות את המינימום ההכרחי כדי לא לגרום לצרות.
מקרים כמו 3M מדגימים שהגישה הנכונה היא הפוכה: לעודד טעויות כחלק מתהליך הלמידה. בספרד ובמדינות אחרות, קיימת היררכיה נוקשה שבה חלק מהמנהלים חשים קנאה או חשדנות כלפי גאונותו של כפוף, וחוסמים כל תרומה חשובה שעשויה לערער על הסטטוס קוו או על הסמכות הממוסדת.
איך לשבור מחסומים ולהתקדם
כדי לצאת מהמעגל הזה, יש צורך באסטרטגיות ברורות. רכישת תוכנה חדשה בלבד אינה מספיקה; יש להשתנות את תפיסת הארגון . זה כרוך ביצירת מרחבים בטוחים שבהם מעודדים ניסויים ובהם כישלון נתפס כלקח הכרחי להשגת הצלחה, הנתמך על ידי פלטפורמה טכנולוגית מרכזית לחדשנות.
- תקשורת שקופה: הסבירו את ה"למה" של החדשנות כך שכל הצוות יחצו באותו כיוון.
- צוותים רב-תחומיים: שברו את המבודדים בין מחלקות שונות כדי שרעיונות יוכלו לזרום בין תחומים שונים בחברה.
- גמישות בתהליכים: לפשט את הכללים הפנימיים ולמנוע מביורוקרטיה לחנוק את מהירות הביצוע.
- תמיכה אמיתית של מנהיגות: שההנהלה הבכירה לא רק מאשרת חדשנות, אלא גם מקדמת אותה באופן פעיל ונוטלת על עצמה את הסיכונים.
השגת טרנספורמציה אמיתית דורשת מעבר מודל עבודה פיזי או מכני בלבד למודל עבודה המבוסס על הון אינטלקטואלי. רק כאשר היכולת הניהולית של החדשנים תינתן עדיפות על פני נוקשותן של עמדות היררכיות, חברות יוכלו לנצל את ההזדמנויות שמציעות קרנות אירופיות ושווקים דיגיטליים חדשים.
יכולתו של ארגון לשגשג תלויה ישירות ביכולתו לשבור מחסומים בירוקרטיים, להילחם בשנאת סיכונים ולהעצים כישרונות פנימיים באמצעות תרבות של אמון, תוך הבטחה שחדשנות אינה תשוקה חולפת אלא הליבה האסטרטגית של פעילותו היומיומית.
