- OKR apibrėžia strateginę kryptį ir ambicingus tikslus per išmatuojamus tikslus ir pagrindinius rezultatus.
- KPI veikia kaip veiklos sveikatos rodikliai, kurie stebi nuolatinį konkrečių procesų našumą.
- Abi metodikos viena kitą papildo: OKR skatina pokyčius ir augimą, o KPI užtikrina verslo stabilumą.
Šiandienos verslo ekosistemoje, kurioje esame nuolat bombarduojami ataskaitų suvestinėmis ir diagramomis, lengva patekti į spąstus manant, kad duomenų kaupimas yra tas pats, kas mokymasis iš jų. Yra plona, bet esminė riba tarp tiesiog to, ką jau darome, stebėjimo ir aktyvaus tikslų, kuriuos norime pasiekti , kūrimo , ir būtent čia ir praverčia strateginės programos.
Jei esate projektų vadovas arba vadovaujate komandai, žinote, kad norint išvengti monotonijos, labai svarbu išsikelti tikslus, kurie motyvuotų ir mestų iššūkį jūsų darbuotojams. Išsamus skirtumų tarp tikslų ir pagrindinių rezultatų (OKR) bei pagrindinių veiklos rodiklių (KPI) supratimas leis jums optimizuoti verslo planavimą ir stebėti faktinę pažangą nepasiklysdami paviršutiniškuose rodikliuose.
Kas tiksliai yra OKR?
OKR (tikslų ir pagrindinių rezultatų) sistema iš esmės yra sistema, skirta suderinti įmonės strateginę viziją su kasdiene veikla. Vietoj paprasto darbų sąrašo, ji sudaryta pagal vieną frazę: „ Pasieksiu konkretų tikslą “, kuris vėliau bus matuojamas pagal pagrindinius rezultatus. Toks metodas užtikrina, kad įmonė, jos skyriai ir asmenys siektų to paties tikslo.
Tikslo (O) komponentas yra kokybinis ir siekiantis tikslo. Jis gali būti ambicingas, pavyzdžiui, „tapti SaaS sektoriaus etalonu“, arba konkretesnis, pavyzdžiui, „pagerinti vartotojų išlaikymą“. Svarbu, kad jis būtų įkvepiantis ir atitiktų bendrą organizacijos misiją, kad komanda jaustųsi motyvuota.
Kita vertus, pagrindiniai rezultatai (KR) yra apčiuopiami ir išmatuojami įrodymai, rodantys, ar pasiekiame savo tikslą. Priešingai nei daugelis mano, tai ne visada turi būti šalti, neginčijami skaičiai; tai gali būti konkretūs etapai, pavyzdžiui, naujos lojalumo programos įdiegimas ar svetainės pertvarkymas. Svarbiausia, kad juos būtų galima patikrinti ir turėti apibrėžtą laiko tarpą.
KPI analizė: verslo termometras
Jei OKR yra žemėlapis, tai KPI (pagrindiniai veiklos rodikliai) yra automobilio prietaisų skydelis. Šie kiekybiniai rodikliai padeda stebėti veiklos rezultatus ir įvertinti dabartinę įmonės būklę. Jie nurodo, ar variklis veikia sklandžiai, ar yra problema, reikalaujanti nedelsiant spręsti, remiantis istoriniais ir dabartiniais duomenimis.
Kad rodiklis iš tiesų būtų pagrindinis veiklos rodiklis (KPI), o ne tik tuščia metrika, jis turi atitikti SMART metodiką: konkretus, išmatuojamas, pasiekiamas, aktualus ir laike apribotas. Geram KPI reikia patikimo duomenų šaltinio , apibrėžto laiko tarpo ir nustatyto peržiūros dažnumo, siekiant užtikrinti, kad informacija būtų naudinga priimant sprendimus.
Priklausomai nuo to, ką norime analizuoti, yra įvairių tipų rodiklių. Pavyzdžiui, kiekybės rodikliai matuoja bendrąją produkciją, kokybės rodikliai įvertina atitiktį standartams, laiko rodikliai analizuoja proceso efektyvumą, o sąnaudų rodikliai orientuoti į finansinį išteklių optimizavimą.
Pagrindiniai OKR ir KPI skirtumai
Nors jie dažnai rodomi kartu tame pačiame ekrane, jų paskirtis visiškai kitokia. OKR yra sistema, skirta apibrėžti, ką svarbiausia pasiekti per tam tikrą laikotarpį, o KPI matuoja efektyvumą, su kuriuo atliekame įprastas užduotis. Nors KPI žvelgia į galinio vaizdo veidrodėlį, kad pamatytų, kaip mums sekėsi, OKR žvelgia į horizontą, kad nubrėžtų mūsų kursą.
Kitas pastebimas skirtumas yra lankstumas. OKR paprastai yra ketvirtiniai ir koreguojami atsižvelgiant į rinkos dinamiką, siekiant skatinti inovacijas. Priešingai, KPI ilgainiui paprastai yra stabilūs , nes jie matuoja procesus, kurie turi išlikti pastovūs, kad verslas nežlugtų. Čempionato laimėjimas (OKR) nėra tas pats, kas padangų slėgio stebėjimas kiekviename rate (KPI).
Kalbant apie hierarchiją, OKR paprastai kyla iš globalios vizijos ir yra perduodami žemyn iki skyrių. KPI, nors ir suderinti su strategija, yra daug konkretesni kiekvienai sričiai ; pavyzdžiui, pardavimų komanda vertins uždarymo ciklą, o HR sutelks dėmesį į darbuotojų kaitą.
Kaip priversti juos dirbti kartu: tobula sinergija
Svarbu ne pasirinkti vieną ar kitą, o žinoti, kaip juos derinti. Idealus scenarijus susidaro, kai KPI įtraukiami į OKR. Jei aptinkame, kad sveikatos rodiklis (KPI) pavojingai blogėja, šie duomenys gali tapti kibirkštimi sukurti ambicingą OKR, kuris spręstų pagrindinę problemos priežastį ir paskatintų augimą.
Iliustracijai panagrinėkime pacientų registracijos platformą. Jei veikimo laiko KPI yra 99 %, viskas gerai. Tačiau jei jis nukrenta iki 50 %, komanda gali nustatyti OKR tikslą „Sukurti puikią registracijos platformą “, kur vienas iš pagrindinių rezultatų yra stabilizuoti paslaugų prieinamumą ties 99 %. Čia KPI laikinai tampa pagrindiniu rezultatu, skatinančiu tobulėjimą.
Įgyvendinimo procesas paprastai prasideda minčių audros sesija, kurios metu apibrėžiamas strateginis tikslas. Nustačius tikslą, nustatomi išmatuojami žingsniai (KR) ir galiausiai priskiriami KPI, skirti kasdienei pažangai stebėti . Ši struktūra užtikrina, kad niekas nedirbtų aklai ir kad kiekvienos individualios pastangos prisidėtų prie bendros sėkmės.
Praktiniai pavyzdžiai skirtingiems skyriams
Kad išvengtume painiavos, pažiūrėkime, kaip tai išversta į realaus verslo scenarijų. Rinkodaros srityje OKR galėtų plėsti socialinių tinklų pasiekiamumą , o pagrindiniai rezultatai būtų tokie, kaip 50 000 apsilankymų tinklaraštyje per mėnesį. Tuo pačiu metu jo KPI būtų klientų įsigijimo kaina (CAC) arba paspaudimų rodiklis (CTR) el. pašto kampanijose.
Pardavimų skyriuje strateginis tikslas galėtų būti dominuoti naujoje regioninėje rinkoje . Pagrindiniai rezultatai būtų pardavimo ciklo sutrumpinimas 20 % ir 100 naujų klientų pritraukimas per ketvirtį. Kita vertus, jų KPI būtų kas mėnesį sudaromų sutarčių skaičius arba sugeneruotų kvalifikuotų potencialių klientų kiekis.
Žmogiškųjų išteklių srityje OKR galėtų būti orientuotas į pasitenkinimo darbu didinimą , o sėkmę matuotų 30 % sumažinant vidinių skundų skaičių. Susiję KPI apimtų darbuotojų kaitos rodiklį arba vidutinį laiką, per kurį užpildoma laisva darbo vieta.
Dažnos klaidos ir geroji praktika
Daugelis komandų neįdiegia OKR, nes juos painioja su darbų sąrašu. Dažniausia klaida – susitelkimas vien į skaičius ir vizijos pamiršimas arba nerealių tikslų (angl. moonshots) išsikėlimas, kurie galiausiai demotyvuoja komandą. Idealiu atveju labai ambicingi tikslai turėtų būti derinami su labiau pasiekiamais (angl. roomshots), kad būtų palaikoma aukšta komandos moralė.
Kalbant apie KPI, pavojus slypi matuojant „dalykus vien dėl matavimo“ arba susitelkiant į tuštybės rodiklius, kurie nesuteikia strateginės vertės. Svarbiausia – kuo labiau sumažinti KPI skaičių ; geriau turėti tris svarbius rodiklius, kurie suteikia aiškų vaizdą, nei penkiasdešimt metrikų, kurios kelia triukšmą ir painiavą.
Norint sėkmingai įgyvendinti abu šiuos tikslus, būtina turėti vadovybės paramą ir naudoti programinės įrangos įrankius, kurie automatizuoja duomenų rinkimą. Peržiūra turėtų būti nuolatinė, geriausia – kas ketvirtį OKR atveju ir kas savaitę arba kas mėnesį KPI atveju, kad organizacija galėtų būti lanksti ir greitai prisitaikyti nenumatytų aplinkybių atveju.
Šių įrankių įgyvendinimas leidžia įmonei nebesivadovauti intuicija ir pradėti savo veiksmus grįsti objektyviais duomenimis. Nors OKR veikia kaip kompasas, vedantis įmonės kryptį ir siekiant ambicijų, KPI veikia kaip stebėsenos įrankis, užtikrinantis, kad veiklos procesai išliktų sveiki ir efektyvūs, taip pasiekiant pusiausvyrą tarp kasdienio stabilumo ir strateginės evoliucijos sėkmės link.