- Mažas MVĮ dydis ir biurokratinis sudėtingumas siekiant gauti viešąją pagalbą stabdo technologinę pažangą.
- Kultūrinis pasipriešinimas, baimė daryti klaidas ir tikro vadovybės įsipareigojimo stoka veikia kaip vidinės blokados.
- Labai svarbu atpažinti novatoriškus talentus ir puoselėti pasitikėjimo kultūrą, kuri leistų eksperimentuoti be nuobaudų.
Šiandien įkurti įmonę yra gana lengva, tačiau užtikrinti, kad organizacija būtų pajėgi nuolat diegti naujoves, yra visai kas kita. Nors daug kalbama apie skaitmeninę transformaciją ir augimą, realybė tokia, kad daugelis įmonių užstringa pakeliui, nesugebėdamos geros idėjos paversti produktu ar procesu, kuris iš tikrųjų pakeistų pramonę.
Šis reiškinys nėra vienos priežasties pasekmė, o veikiau struktūrinių, psichologinių ir organizacinių veiksnių kokteilio rezultatas . Nuo valstybinės biurokratijos naštos iki paralyžiuojančios baimės daryti klaidas, vyraujančios daugelyje biurų, kliūtys yra įvairios ir dažnai nematomos tiems, kurie vadovauja įmonei iš savo darbo stalo.
Aplinkos ir ekonominės struktūros svoris
Jei analizuosime Ispanijos kraštovaizdį, aptiksime keistą paradoksą. Turime pažangiausią telekomunikacijų infrastruktūrą ir pavydėtiną mokslinę produkciją, tačiau tai nebūtinai reiškia verslo sėkmę. Viena iš pagrindinių kliūčių yra verslo sektoriaus , kurį daugiausia sudaro MVĮ, neturinčios finansinio pajėgumo, reikalingo ilgalaikiam ekonomikos nuosmukiui atlaikyti, dydis.
Ištikus krizei, mažesnės, technologijomis paremtos įmonės dažnai pirmosios žlunga, o tradicinės įmonės gali geriau atlaikyti audrą, jei turi tvirtą turtą. Be to, yra rimta problema su viešuoju finansavimu: nors lėšų yra, įmonių, kurios jas gauna, procentas yra stebėtinai mažas, palyginti su tokiomis galingomis jėgomis kaip Prancūzija ar Vokietija. Be to, šių dotacijų gavimo procedūros yra tikras labirintas, dėl kurio daugelis verslininkų pasiduoda dar net nepradėję veiklos.
Vidinės kliūtys: žmogiškasis faktorius ir valdymas
Kartais priešas slypi ne išorėje, o pačioje organizacinėje struktūroje. Labai dažnai vadovai susirinkimuose skelbia apie inovacijas, tačiau, kai reikia, jie neskiria biudžeto ar laiko perversminiams projektams įgyvendinti. Jei generalinis direktorius ar skyriaus vadovas iš tikrųjų netiki pokyčiais, bet kokia kūrybiškumo kibirkštėlė komandoje greitai užgęsta.
Kitas svarbus aspektas – talentų valdymas. Daugelyje organizacijų yra žmonių, turinčių įgimtą gebėjimą diegti naujoves, tačiau jie yra nepastebimi arba ignoruojami, nes neatitinka tradicinio modelio. Klaida čia yra bandymas motyvuoti visus vienodai, užuot identifikavus tuos novatoriškus asmenis ir suteikus jiems autonomiją bei organizacinę paramą, kurios jiems reikia norint transformuoti įmonę taikant efektyvų verslo valdymą.
Baimės ir rizikos vengimo kultūra
Kad įmonė būtų inovatyvi, joje turi vyrauti absoliutaus pasitikėjimo klimatas. Tačiau įprasta susidurti su kultūra, kurioje už klaidas baudžiama arba iš jų išjuokiama . Kai darbuotojas bijo būti teisiamas kolegų arba kad viršininkas tai palaikys profesine nesėkme, jis nustoja siūlyti idėjas ir apsiriboja tik būtiniausiais darbais, kad nesukeltų problemų.
Tokie atvejai kaip 3M rodo, kad teisingas požiūris yra priešingas: skatinti klaidas kaip mokymosi proceso dalį. Ispanijoje ir kitose šalyse išlieka griežta hierarchija, kai kai kurie vadovai jaučia pavydą ar įtarimą dėl pavaldinio genialumo, blokuodami bet kokį vertingą indėlį, kuris galėtų mesti iššūkį status quo ar nusistovėjusiam autoritetui.
Kaip įveikti kliūtis ir judėti pirmyn
Norint ištrūkti iš šio ciklo, reikalingos aiškios strategijos. Vien nusipirkti naują programinę įrangą nepakanka; turi pasikeisti organizacijos mąstysena . Tai reiškia, kad reikia sukurti saugias erdves, kuriose skatinamas eksperimentavimas ir nesėkmė laikoma būtina pamoka siekiant sėkmės, remiamą pagrindine technologine inovacijų platforma.
- Skaidrus bendravimas: Paaiškinkite inovacijos „kodėl“, kad visa komanda irkluotų ta pačia kryptimi.
- Daugiadisciplininės komandos: Suskirstykite padalinių ribas, kad idėjos galėtų tekėti tarp skirtingų įmonės sričių.
- Judrumas procesuose: Supaprastinti vidaus taisykles ir užkirsti kelią biurokratijai stabdyti vykdymo greitį.
- Tikras vadovybės palaikymas: Kad vyresnioji vadovybė ne tik pritaria inovacijoms, bet ir aktyviai jas skatina bei prisiima riziką.
Norint pasiekti tikrą transformaciją, reikia pereiti nuo grynai fizinio ar mechaninio darbo modelio prie intelektiniu kapitalu pagrįsto. Tik tada, kai novatorių vadovavimo gebėjimams bus teikiama pirmenybė, o ne hierarchinių pozicijų griežtumui, įmonės galės pasinaudoti Europos fondų ir naujų skaitmeninių rinkų teikiamomis galimybėmis.
Organizacijos gebėjimas klestėti tiesiogiai priklauso nuo jos gebėjimo įveikti biurokratines kliūtis, kovoti su rizikos vengimu ir įgalinti vidinius talentus per pasitikėjimo kultūrą, užtikrinant, kad inovacijos nebūtų trumpalaikis noras, o strateginis kasdienės veiklos pagrindas.
