- OKR definē stratēģisko virzienu un ambiciozus mērķus, izmantojot izmērāmus mērķus un galvenos rezultātus.
- KPI darbojas kā darbības veselības rādītāji, kas uzrauga noteiktu procesu nepārtrauktu veiktspēju.
- Abas metodoloģijas viena otru papildina: OKR veicina pārmaiņas un izaugsmi, savukārt KPI nodrošina uzņēmējdarbības stabilitāti.
Mūsdienu biznesa ekosistēmā, kur mūs pastāvīgi bombardē ar informācijas paneļiem un diagrammām, ir viegli iekrist slazdā, domājot, ka datu uzkrāšana ir tas pats, kas mācīšanās no tiem. Pastāv smalka, bet izšķiroša robeža starp vienkārši jau paveiktā uzraudzību un aktīvu vēlamā mērķa izstrādi , un tieši šeit noder stratēģiskie ietvari.
Ja esat projektu vadītājs vai vadāt komandu, jūs zināt, ka mērķu izvirzīšana, kas motivē un izaicina jūsu darbiniekus, ir būtiska, lai izvairītos no monotonijas. Rūpīga izpratne par atšķirību starp mērķiem un galvenajiem rezultātiem (OKR) un galvenajiem snieguma rādītājiem (KPI) ļaus jums optimizēt biznesa plānošanu un uzraudzīt faktisko progresu, neapmaldoties virspusējos rādītājos.
Kas īsti ir OKR?
OKR (mērķu un galveno rezultātu) sistēma būtībā ir ietvars, kas izstrādāts, lai saskaņotu uzņēmuma stratēģisko vīziju ar ikdienas darbībām. Tā nav vienkārša darāmo lietu saraksts, bet gan strukturēta ap vienu frāzi: " Es sasniegšu konkrētu mērķi ", kas pēc tam tiks mērīts, izmantojot galvenos rezultātus. Šī pieeja nodrošina, ka uzņēmums, tā nodaļas un indivīdi strādā pie viena mērķa.
Mērķa (O) komponente ir kvalitatīvs un iecerēts mērķis. Tas var būt kaut kas tik ambiciozs kā "kļūt par etalonu SaaS sektorā" vai kaut kas konkrētāks, piemēram, "lietotāju noturēšanas uzlabošana". Svarīgi ir tas, lai tas būtu iedvesmojošs un atbilstu organizācijas kopējai misijai, lai komanda justos motivēta.
No otras puses, galvenie rezultāti (KR) ir taustāmi un izmērāmi pierādījumi, kas mums norāda, vai mēs sasniedzam savu mērķi. Pretēji tam, ko daudzi uzskata, tiem ne vienmēr ir jābūt aukstiem, nemainīgiem skaitļiem; tie var būt konkrēti atskaites punkti, piemēram, jaunas lojalitātes programmas ieviešana vai tīmekļa vietnes pārveidošana. Svarīgākais ir tas, lai tie būtu pārbaudāmi un tiem būtu noteikts laika grafiks.
KPI analīze: biznesa termometrs
Ja OKR ir karte, tad KPI (galvenie veiktspējas rādītāji) ir automašīnas informācijas panelis. Šie kvantitatīvie rādītāji kalpo, lai uzraudzītu darbības rādītājus un novērtētu uzņēmuma pašreizējo stāvokli. Tie norāda, vai dzinējs darbojas nevainojami vai ir kāda problēma, kurai nepieciešama tūlītēja uzmanība, pamatojoties uz vēsturiskiem un pašreizējiem datiem.
Lai indikators patiesi būtu KPI, nevis tikai iedomības metrika, tam jāatbilst SMART metodoloģijai: specifiskam, izmērāmam, sasniedzamam, atbilstošam un ar laika ierobežojumu. Labam KPI ir nepieciešams uzticams datu avots , noteikts laika posms un noteikta pārskatīšanas biežums, lai nodrošinātu, ka informācija ir noderīga lēmumu pieņemšanā.
Atkarībā no tā, ko vēlamies analizēt, pastāv dažādi rādītāju veidi. Piemēram, daudzuma rādītāji mēra bruto produkciju, kvalitātes rādītāji novērtē atbilstību standartiem, laika rādītāji analizē procesa efektivitāti, bet izmaksu rādītāji koncentrējas uz resursu finansiālo optimizāciju.
Galvenās atšķirības starp OKR un KPI
Lai gan tie bieži parādās kopā vienā ekrānā, to mērķis ir pilnīgi atšķirīgs. OKR ir sistēma, kas nosaka, kas ir vissvarīgākais, lai sasniegtu noteiktā laika posmā, savukārt KPI mēra efektivitāti, ar kādu mēs veicam ikdienas uzdevumus. Kamēr KPI skatās atpakaļskata spogulī, lai redzētu, kā mums ir veicies, OKR skatās pret horizontu, lai iezīmētu mūsu kursu.
Vēl viena ievērojama atšķirība ir elastība. OKR parasti tiek publicēti reizi ceturksnī un tiek koriģēti atbilstoši tirgus dinamikai, lai veicinātu inovācijas. Turpretī KPI ilgtermiņā parasti ir stabili , jo tie mēra procesus, kuriem jāpaliek nemainīgiem, lai novērstu uzņēmuma sabrukumu. Čempionāta iegūšana (OKR) nav tas pats, kas riepu spiediena uzraudzība katrā aplī (KPI).
Hierarhijas ziņā OKR parasti rodas no globālas vīzijas un tiek kaskādes veidā nodoti nodaļām. KPI, lai gan ir saskaņoti ar stratēģiju, ir daudz specifiskāki katrai jomai ; piemēram, pārdošanas komanda mērīs noslēguma ciklu, savukārt personāla daļa koncentrēsies uz darbinieku mainību.
Kā panākt, lai tie strādātu kopā: ideāla sinerģija
Runa nav par viena vai otra izvēli, bet gan par to, kā tos apvienot. Ideāls scenārijs rodas, kad KPI tiek iekļauti OKR. Ja mēs atklājam, ka veselības rādītājs (KPI) bīstami samazinās, šie dati var kļūt par dzirksteli vērienīga OKR izveidei, kas risina problēmas pamatcēloni un virza izaugsmi.
Lai to ilustrētu, aplūkosim pacientu reģistrācijas platformu. Ja darbības laika KPI ir 99%, viss ir kārtībā. Bet, ja tas nokrītas līdz 50%, komanda var noteikt OKR mērķi "Izveidot izcilu reģistrācijas platformu ", kur viens no galvenajiem rezultātiem ir stabilizēt pakalpojumu pieejamību atpakaļ 99% līmenī. Šeit KPI īslaicīgi kļūst par galveno rezultātu uzlabojumu veicināšanai.
Ieviešanas process parasti sākas ar prāta vētras sesiju, lai definētu stratēģisko mērķi. Kad mērķis ir noteikts, tiek noteikti izmērāmi soļi (KR) un visbeidzot tiek piešķirti KPI, lai izsekotu ikdienas progresu . Šī struktūra nodrošina, ka neviens nestrādā akli un ka katrs individuālais darbs veicina kopīgos panākumus.
Praktiski piemēri dažādām nodaļām
Lai izvairītos no neskaidrībām, aplūkosim, kā tas tiek pārnests uz reālu biznesa scenāriju. Mārketingā OKR varētu paplašināt sociālo mediju sasniedzamību , sasniedzot tādus galvenos rezultātus kā 50 000 emuāra apmeklējumu mēnesī. Vienlaikus tā KPI būtu klientu piesaistes izmaksas (CAC) vai klikšķu skaits (CTR) e-pasta kampaņās.
Pārdošanas nodaļā stratēģiskais mērķis varētu būt dominēt jaunā reģionālā tirgū . Galvenie rezultāti būtu pārdošanas cikla samazināšana par 20 % un 100 jaunu klientu iegūšana ceturksnī. Savukārt viņu galvenie darbības rādītāji (KPI) būtu ikmēneša noslēgto līgumu skaits vai ģenerēto kvalificēto potenciālo klientu apjoms.
Cilvēkresursu jomā OKR varētu koncentrēties uz darba apmierinātības palielināšanu , panākumu mērīšanu, samazinot iekšējās sūdzības par 30%. Saistītie KPI ietvertu darbinieku mainības līmeni vai vidējo laiku, kas nepieciešams brīvas vakances aizpildīšanai.
Biežāk pieļautās kļūdas un laba prakse
Daudzas komandas neievieš OKR, jo tās jauc tos ar darāmo lietu sarakstu. Visizplatītākā kļūda ir koncentrēšanās tikai uz skaitli un vīzijas aizmirstība vai nereālu mērķu (“mountshots”) izvirzīšana, kas galu galā demotivē komandu. Ideālā gadījumā ļoti ambiciozi mērķi būtu jāapvieno ar sasniedzamākiem mērķiem (“roofshots”), lai uzturētu augstu morāli.
Runājot par KPI, briesmas slēpjas mērīšanā "mērīšanas pēc" vai koncentrēšanās uz iedomības rādītājiem, kas nesniedz stratēģisku vērtību. Galvenais ir samazināt KPI skaitu līdz minimumam ; vēlams, lai būtu trīs kritiski rādītāji, kas sniedz skaidru priekšstatu, nevis piecdesmit metrikas, kas rada troksni un apjukumu.
Lai gūtu panākumus abos, ir svarīgi saņemt vadības atbalstu un izmantot programmatūras rīkus, kas automatizē datu vākšanu. Pārskatīšanai jābūt pastāvīgai, vēlams, reizi ceturksnī OKR gadījumā un reizi nedēļā vai mēnesī KPI gadījumā, ļaujot organizācijai būt elastīgai un spējīgai ātri pielāgoties neparedzētu apstākļu gadījumā.
Šo rīku apvienota ieviešana ļauj uzņēmumam pāriet no intuīcijas vadītas darbības un sākt balstīt savas darbības uz objektīviem datiem. Kamēr OKR darbojas kā kompass, kas vada uzņēmuma virzienu un ambīcijas, KPI darbojas kā monitors, kas nodrošina, ka darbības procesi saglabājas veselīgi un efektīvi, tādējādi panākot līdzsvaru starp ikdienas stabilitāti un stratēģisko attīstību panākumu virzienā.