- Mazais MVU izmērs un birokrātiskā sarežģītība piekļuvē publiskajam atbalstam kavē tehnoloģisko progresu.
- Kultūras pretestība, bailes pieļaut kļūdas un patiesas vadības apņemšanās trūkums darbojas kā iekšēji šķēršļi.
- Ir svarīgi identificēt inovatīvus talantus un veicināt uzticības kultūru, kas ļauj eksperimentēt bez soda sankcijām.
Mūsdienās uzņēmuma dibināšana ir samērā vienkārša, taču nodrošināt, lai organizācija spētu pastāvīgi ieviest jauninājumus, ir pavisam cits stāsts. Lai gan daudz tiek runāts par digitālo transformāciju un izaugsmi, realitātē daudzi uzņēmumi šajā procesā iesprūst , nespējot pārvērst labu ideju produktā vai procesā, kas patiesi mainītu nozari.
Šī parādība nav saistīta ar vienu cēloni, bet gan ir strukturālu, mentālu un organizatorisku faktoru kokteiļa rezultāts . Sākot ar valsts birokrātijas slogu un beidzot ar paralizējošām bailēm pieļaut kļūdas, kas valda daudzos birojos, šķēršļi ir dažādi un bieži vien neredzami tiem, kas vada uzņēmumu no saviem rakstāmgaldiem.
Vides un ekonomiskās struktūras svars
Analizējot Spānijas situāciju, mēs atklājam interesantu paradoksu. Mums ir modernākā telekomunikāciju infrastruktūra un apskaužams zinātniskais sniegums, taču tas automātiski nenozīmē uzņēmējdarbības panākumus. Viens no galvenajiem šķēršļiem ir uzņēmējdarbības sektora lielums , ko galvenokārt veido MVU, kuriem trūkst finansiālā spēka, kas nepieciešams, lai izturētu ilgstošu ekonomikas lejupslīdi.
Krīzes laikā mazāki, uz tehnoloģijām balstīti uzņēmumi bieži vien ir pirmie, kas bankrotē, savukārt tradicionālāki uzņēmumi var labāk pārciest vētru, ja tiem ir stabili aktīvi. Turklāt pastāv nopietna problēma ar publisko finansējumu: lai gan līdzekļi ir pieejami, to uzņēmumu procentuālā daļa, kas tiem faktiski piekļūst, ir pārsteidzoši zema, salīdzinot ar tādām lielvarām kā Francija vai Vācija. Turklāt šo grantu saņemšanas procedūras ir īsts labirints, liekot daudziem uzņēmējiem padoties, pat pirms viņi ir sākuši.
Iekšējie šķēršļi: cilvēciskais faktors un pārvaldība
Dažreiz ienaidnieks nav ārpusē, bet gan pašā organizatoriskajā struktūrā. Ļoti bieži ir vadītāji, kas sanāksmēs sludina inovācijas, bet, kad pienāk īstais brīdis, viņi nepiešķir budžetu vai laiku revolucionāru projektu īstenošanai. Ja izpilddirektors vai nodaļas vadītājs patiesi netic pārmaiņām, jebkura radošuma dzirksts komandā ātri vien izdziest.
Vēl viens kritisks punkts ir talantu vadība. Daudzās organizācijās ir cilvēki ar iedzimtu spēju ieviest jauninājumus, taču viņi tiek ignorēti vai neievēroti, jo neatbilst tradicionālajai veidnei. Kļūda šeit ir mēģinājums motivēt visus vienādi, nevis identificēt šīs revolucionārās personas un dot tām autonomiju un organizatorisko atbalstu, kas nepieciešams uzņēmuma pārveidošanai, izmantojot efektīvu biznesa vadību.
Bailes un riska izvairīšanās kultūra
Lai uzņēmums būtu inovatīvs, tajā ir jābūt absolūtas uzticības klimatam. Tomēr bieži sastopama kultūra, kurā kļūdas tiek sodītas vai izsmietas . Kad darbinieks baidās, ka viņu nosodīs kolēģi vai ka viņa priekšnieks to uzskatīs par profesionālu neveiksmi, viņš pārtrauc piedāvāt idejas un aprobežojas ar pašu minimumu, lai neradītu nepatikšanas.
Tādi gadījumi kā 3M liecina, ka pareizā pieeja ir pretēja: veicināt kļūdas kā daļu no mācību procesa. Spānijā un citās valstīs joprojām pastāv stingra hierarhija, kurā daži vadītāji izjūt greizsirdību vai aizdomas par padotā izcilību, bloķējot jebkādu vērtīgu ieguldījumu, kas varētu apstrīdēt status quo vai iedibināto autoritāti.
Kā pārvarēt šķēršļus un virzīties uz priekšu
Lai izkļūtu no šī apburtā loka, ir nepieciešamas skaidras stratēģijas. Ar jaunas programmatūras iegādi vien nepietiek; ir jāmaina organizācijas domāšana . Tas ietver drošu vidi, kur tiek veicināta eksperimentēšana un kur neveiksme tiek uzskatīta par nepieciešamu mācību panākumu gūšanai, ko atbalsta galvenā tehnoloģiskā platforma inovācijām.
- Caurspīdīga komunikācija: Izskaidrojiet inovācijas "kāpēc", lai visa komanda airētu vienā virzienā.
- Daudznozaru komandas: Nojauciet nodaļu nodalījumu, lai idejas varētu plūst starp dažādām uzņēmuma jomām.
- Elastība procesos: Vienkāršot iekšējos noteikumus un novērst birokrātijas radītos šķēršļus izpildes ātrumam.
- Īsts vadības atbalsts: Ka augstākā vadība ne tikai atbalsta inovācijas, bet arī aktīvi tās veicina un uzņemas riskus.
Lai panāktu reālu pārveidi, ir jāpāriet no tīri fiziska vai mehāniska darba modeļa uz tādu, kas balstīts uz intelektuālo kapitālu. Tikai tad, kad inovatoru vadības spējas tiks prioritizētas pār hierarhisko pozīciju stingrību, uzņēmumi varēs izmantot Eiropas fondu un jauno digitālo tirgu piedāvātās iespējas.
Organizācijas spēja attīstīties ir tieši atkarīga no tās spējas nojaukt birokrātiskus šķēršļus, cīnīties pret riska novēršanu un dot iespējas iekšējiem talantiem, veidojot uzticības kultūru, nodrošinot, ka inovācijas nav īslaicīga vēlme, bet gan ikdienas darbības stratēģiskais pamats.
