ความแตกต่างระหว่าง OKRs และ KPIs: คู่มือฉบับสมบูรณ์สำหรับการวัดความสำเร็จทางธุรกิจ

อินฟอร์เมเทค ดิจิตอล » Recursos » ความแตกต่างระหว่าง OKRs และ KPIs: คู่มือฉบับสมบูรณ์สำหรับการวัดความสำเร็จทางธุรกิจ

ในระบบนิเวศทางธุรกิจปัจจุบัน ที่เราถูกรายล้อมไปด้วยแดชบอร์ดและแผนภูมิอยู่ตลอดเวลา เราอาจตกอยู่ในกับดักความคิดที่ว่าการสะสมข้อมูลนั้นเหมือนกับการเรียนรู้จากข้อมูลนั้น มีเส้นแบ่งที่บางแต่สำคัญมากระหว่างการเพียงแค่เฝ้าติดตามสิ่งที่เราทำอยู่แล้วกับการออกแบบสิ่งที่เราต้องการบรรลุอย่างจริงจังและนั่นคือจุดที่กรอบการทำงานเชิงกลยุทธ์เข้ามามีบทบาท

หากคุณเป็นผู้จัดการโครงการหรือหัวหน้าทีม คุณคงทราบดีว่าการตั้งเป้าหมายที่กระตุ้นและท้าทายพนักงานเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งเพื่อหลีกเลี่ยงความจำเจ การเข้าใจความแตกต่างระหว่างวัตถุประสงค์และผลลัพธ์หลัก (OKRs) และตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPIs) อย่างถ่องแท้ จะช่วยให้คุณวางแผนธุรกิจได้อย่างเหมาะสมและติดตามความคืบหน้าจริงได้โดยไม่ต้องเสียเวลาไปกับตัวชี้วัดผิวเผิน

OKRs คืออะไรกันแน่?

บทความที่เกี่ยวข้อง:

การบริหารทีมที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี: คู่มือฉบับสมบูรณ์สำหรับผู้นำ

ระบบ OKR (Objectives and Key Results) เป็นกรอบการทำงานที่ออกแบบมาเพื่อเชื่อมโยงวิสัยทัศน์เชิงกลยุทธ์ของบริษัทกับการดำเนินงานประจำวัน แทนที่จะเป็นเพียงรายการสิ่งที่ต้องทำ ระบบนี้มีโครงสร้างอยู่บนวลีเดียวว่า " ฉันจะบรรลุเป้าหมายเฉพาะ " ซึ่งจะวัดผลได้จากผลลัพธ์ที่สำคัญ แนวทางนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าบริษัท แผนก และบุคคลทุกคนกำลังทำงานไปสู่เป้าหมายเดียวกัน

ส่วนประกอบวัตถุประสงค์ (O)คือเป้าหมายเชิงคุณภาพและเป้าหมายที่มุ่งหวัง อาจเป็นสิ่งที่ทะเยอทะยานอย่างเช่น "การเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม SaaS" หรืออาจเป็นสิ่งที่เฉพาะเจาะจงกว่า เช่น "การปรับปรุงการรักษาฐานผู้ใช้" สิ่งสำคัญคือเป้าหมายนั้นต้องสร้างแรงบันดาลใจและสอดคล้องกับพันธกิจโดยรวมขององค์กร เพื่อให้ทีมรู้สึกมีแรงจูงใจ

ในทางกลับกันผลลัพธ์สำคัญ (Key Results หรือ KRs)คือหลักฐานที่จับต้องได้และวัดผลได้ ซึ่งบอกเราว่าเรากำลังบรรลุเป้าหมายหรือไม่ ตรงกันข้ามกับความเชื่อของหลายคน ผลลัพธ์สำคัญไม่จำเป็นต้องเป็นตัวเลขที่ตายตัวเสมอไป อาจเป็นเป้าหมายที่จับต้องได้ เช่นการนำโปรแกรมสะสมแต้มใหม่มาใช้หรือการออกแบบเว็บไซต์ใหม่ สิ่งสำคัญคือต้องตรวจสอบได้และมีกรอบเวลาที่ชัดเจน

การวิเคราะห์ตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI): เครื่องมือวัดผลการดำเนินงานทางธุรกิจ

ถ้า OKRs เปรียบเสมือนแผนที่ KPI (ตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก) ก็เปรียบเสมือนแผงหน้าปัดรถยนต์ ตัวชี้วัดเชิงปริมาณเหล่านี้ใช้ในการตรวจสอบประสิทธิภาพการดำเนินงานและประเมินสถานะปัจจุบันของบริษัท พวกมันบอกเราว่าเครื่องยนต์ทำงานได้อย่างราบรื่นหรือไม่ หรือมีปัญหาที่ต้องได้รับการแก้ไขโดยทันที โดยอิงจากข้อมูลในอดีตและปัจจุบัน

เพื่อให้ตัวชี้วัดเป็น KPI อย่างแท้จริง ไม่ใช่แค่ตัวชี้วัดที่ดูดีแต่ไร้ความหมาย ตัวชี้วัดนั้นต้องเป็นไปตามหลักการ SMART ได้แก่ เฉพาะเจาะจง วัดผลได้ บรรลุผลได้ เกี่ยวข้อง และมีกำหนดเวลา KPI ที่ดีต้องมีแหล่งข้อมูลที่น่าเชื่อถือมีกรอบเวลาที่ชัดเจน และมีการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอเพื่อให้มั่นใจว่าข้อมูลนั้นมีประโยชน์ต่อการตัดสินใจ

ตัวชี้วัดมีหลายประเภท ขึ้นอยู่กับสิ่งที่เราต้องการวิเคราะห์ ตัวอย่างเช่น ตัวชี้วัด ปริมาณใช้วัดผลผลิตรวม ตัวชี้วัด คุณภาพใช้ประเมินการปฏิบัติตามมาตรฐาน ตัวชี้วัด เวลาใช้วิเคราะห์ประสิทธิภาพของกระบวนการ และ ตัวชี้วัด ต้นทุนเน้นที่การเพิ่มประสิทธิภาพทางการเงินของทรัพยากร

ความแตกต่างที่สำคัญระหว่าง OKR และ KPI

แม้ว่า OKRs มักจะปรากฏอยู่ด้วยกันบนหน้าจอเดียวกัน แต่จุดประสงค์ของมันแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง OKRs เป็นระบบสำหรับการกำหนดสิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะต้องบรรลุภายในระยะเวลาที่กำหนด ในขณะที่ KPI วัดประสิทธิภาพในการทำงานประจำวันของเรา KPI มองย้อนกลับไปดูว่าเราทำได้ดีแค่ไหน แต่ OKRs มองไปข้างหน้าเพื่อกำหนดทิศทางของเรา

ความแตกต่างที่สำคัญอีกประการหนึ่งคือความยืดหยุ่น โดยทั่วไปแล้ว OKR จะกำหนดเป้าหมายรายไตรมาสและปรับเปลี่ยนตามพลวัตของตลาดเพื่อกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม ในทางตรงกันข้าม KPI มักจะมีความคงที่ในระยะยาวเนื่องจากเป็นการวัดกระบวนการที่ต้องคงที่เพื่อป้องกันไม่ให้ธุรกิจล้มเหลว การชนะเลิศ (OKR) ไม่เหมือนกับการตรวจสอบแรงดันลมยางในทุกรอบการแข่งขัน (KPI)

ในแง่ของลำดับชั้น OKRs โดยทั่วไปจะเริ่มต้นจากวิสัยทัศน์ระดับโลกและค่อยๆ ถ่ายทอดลงไปยังแต่ละแผนก ในขณะที่ KPI แม้จะสอดคล้องกับกลยุทธ์ แต่ก็มีความเฉพาะเจาะจงมากกว่าในแต่ละด้านตัวอย่างเช่น ทีมขายจะวัดรอบการปิดการขาย ในขณะที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลจะมุ่งเน้นไปที่อัตราการลาออกของพนักงาน

วิธีทำให้สิ่งเหล่านี้ทำงานร่วมกันได้อย่างลงตัว: การทำงานร่วมกันที่สมบูรณ์แบบ

ไม่ใช่เรื่องของการเลือกอย่างใดอย่างหนึ่ง แต่เป็นเรื่องของการรู้วิธีการผสมผสานเข้าด้วยกัน สถานการณ์ที่เหมาะสมที่สุดคือเมื่อ KPI เป็นตัวขับเคลื่อน OKR หากเราตรวจพบว่าตัวชี้วัดสุขภาพ (KPI) กำลังลดลงอย่างน่าเป็นห่วง ข้อมูลนั้นสามารถกลายเป็นจุดเริ่มต้นในการสร้าง OKR ที่ท้าทายซึ่งแก้ไขสาเหตุหลักของปัญหาและผลักดันการเติบโตให้ก้าวไปข้างหน้า

เพื่ออธิบายให้เห็นภาพ ลองพิจารณาแพลตฟอร์มการลงทะเบียนผู้ป่วย หากตัวชี้วัดความพร้อมใช้งาน (KPI) อยู่ที่ 99% ทุกอย่างก็เรียบร้อยดี แต่หากลดลงเหลือ 50% ทีมอาจตั้งเป้าหมายหลัก (OKR) ว่า"สร้างแพลตฟอร์มการลงทะเบียนที่ยอดเยี่ยม " โดยหนึ่งในผลลัพธ์สำคัญคือการทำให้ความพร้อมใช้งานของบริการกลับมาอยู่ที่ 99% อีกครั้ง ในกรณีนี้ ตัวชี้วัดความพร้อมใช้งาน (KPI) จะกลายเป็นผลลัพธ์สำคัญชั่วคราวเพื่อขับเคลื่อนการปรับปรุง

โดยทั่วไป กระบวนการดำเนินการจะเริ่มต้นด้วยการระดมความคิดเพื่อกำหนดวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ เมื่อกำหนดวัตถุประสงค์แล้ว จะมีการกำหนดขั้นตอนที่วัดผลได้ (KRs) และสุดท้าย จะมีการกำหนดตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPIs) เพื่อติดตามความคืบหน้าในแต่ละวันโครงสร้างนี้ช่วยให้มั่นใจได้ว่าไม่มีใครทำงานโดยไม่รู้ทิศทาง และความพยายามของแต่ละบุคคลมีส่วนช่วยให้ประสบความสำเร็จโดยรวม

ตัวอย่างการใช้งานจริงสำหรับแผนกต่างๆ

เพื่อหลีกเลี่ยงความสับสน ลองมาดูว่าสิ่งนี้สามารถนำไปใช้ในสถานการณ์ทางธุรกิจจริงได้อย่างไร ในด้านการตลาดOKR อาจเป็นการขยายการเข้าถึงสื่อสังคมออนไลน์โดยมีผลลัพธ์หลัก เช่น การสร้างยอดเข้าชมบล็อก 50.000 ครั้งต่อเดือน ในขณะเดียวกัน ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานหลัก (KPI) อาจเป็นต้นทุนการได้มาซึ่งลูกค้า (CAC) หรืออัตราการคลิกผ่าน (CTR) ของแคมเปญอีเมล

ในฝ่ายขาย เป้าหมายเชิงกลยุทธ์อาจเป็นการครองตลาดระดับภูมิภาคใหม่ผลลัพธ์ที่สำคัญคือการลดระยะเวลาการขายลง 20% และได้ลูกค้าใหม่ 100 รายในไตรมาส ส่วนตัวชี้วัดประสิทธิภาพหลัก (KPI) อาจเป็นจำนวนสัญญาที่ปิดได้ในแต่ละเดือน หรือปริมาณของลูกค้าเป้าหมายที่มีคุณสมบัติเหมาะสม

ในฝ่ายทรัพยากรบุคคล OKR อาจมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มความพึงพอใจในงานโดยวัดความสำเร็จจากการลดข้อร้องเรียนภายในลง 30% ตัวชี้วัดผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องอาจรวมถึงอัตราการลาออกของพนักงาน หรือระยะเวลาเฉลี่ยที่ใช้ในการสรรหาพนักงานใหม่ให้ดำรงตำแหน่งที่ว่าง

ข้อผิดพลาดทั่วไปและแนวทางปฏิบัติที่ดี

หลายทีมล้มเหลวในการนำ OKR ไปใช้เพราะเข้าใจผิดคิดว่ามันเป็นเพียงรายการสิ่งที่ต้องทำ ข้อผิดพลาดที่พบบ่อยที่สุดคือการมุ่งเน้นเฉพาะตัวเลขและลืมวิสัยทัศน์ หรือตั้งเป้าหมายที่ไม่สมจริง (moonshots) ซึ่งสุดท้ายแล้วทำให้ทีมหมดกำลังใจ ในอุดมคติแล้ว ควรผสมผสานเป้าหมายที่ทะเยอทะยานมาก ๆ กับเป้าหมายที่ทำได้จริงมากกว่า (roofshots) เพื่อรักษาระดับขวัญกำลังใจให้สูงอยู่เสมอ

ในส่วนของตัวชี้วัดผลการดำเนินงาน (KPI) อันตรายอยู่ที่การวัด "สิ่งต่างๆ เพียงเพื่อการวัด" หรือการมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดที่ไร้ประโยชน์ซึ่งไม่ได้ให้คุณค่าเชิงกลยุทธ์ สิ่งสำคัญคือต้องรักษาระดับจำนวน KPI ให้น้อยที่สุดควรมีตัวชี้วัดสำคัญสามตัวที่ให้ภาพที่ชัดเจนมากกว่าตัวชี้วัดห้าสิบตัวที่สร้างความสับสนและไม่ชัดเจน

เพื่อให้ประสบความสำเร็จทั้งสองด้าน จำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องได้รับการสนับสนุนจากฝ่ายบริหารและใช้เครื่องมือซอฟต์แวร์ที่ช่วยในการรวบรวมข้อมูลโดยอัตโนมัติ ควรมีการทบทวนอย่างต่อเนื่อง โดยควรเป็นรายไตรมาสสำหรับ OKRs และรายสัปดาห์หรือรายเดือนสำหรับ KPI เพื่อให้องค์กรมีความคล่องตัวและสามารถปรับเปลี่ยนได้อย่างรวดเร็วเมื่อเผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่คาดคิด

การนำเครื่องมือเหล่านี้มาใช้ร่วมกันจะช่วยให้บริษัทก้าวข้ามการดำเนินงานโดยอาศัยสัญชาตญาณ และเริ่มดำเนินการบนพื้นฐานของข้อมูลเชิงประจักษ์ โดย OKRs ทำหน้าที่เป็นเข็มทิศนำทางและชี้นำเป้าหมายของบริษัท ในขณะที่ KPI ทำหน้าที่เป็นตัวตรวจสอบที่ช่วยให้มั่นใจได้ว่ากระบวนการดำเนินงานยังคงมีประสิทธิภาพและราบรื่น จึงทำให้เกิดความสมดุลระหว่างความมั่นคงในแต่ละวันและการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ไปสู่ความสำเร็จ