- VKEde väiksus ja bürokraatlik keerukus avaliku abi saamisel takistavad tehnoloogilist arengut.
- Kultuuriline vastupanu, hirm vigade tegemise ees ja juhtkonna tegeliku pühendumuse puudumine toimivad sisemiste blokkidena.
- Oluline on tuvastada uuenduslikke talente ja edendada usalduslikku kultuuri, mis võimaldab katsetada ilma karistusteta.
Ettevõtte käivitamine on tänapäeval suhteliselt lihtne, kuid organisatsiooni pideva innovatsioonivõime tagamine on hoopis teine lugu. Kuigi digitaalsest transformatsioonist ja kasvust räägitakse palju, on tegelikkuses see, et paljud ettevõtted jäävad teel toppama, suutmata head ideed tooteks või protsessiks muuta, mis valdkonda tõeliselt muudab.
See nähtus ei tulene ühest põhjusest, vaid pigem struktuuriliste, vaimsete ja organisatsiooniliste tegurite kokteili tulemus . Alates riikliku bürokraatia raskusest kuni paljudes kontorites valitseva halvava hirmuni vigade tegemise ees on takistused mitmekesised ja sageli nähtamatud neile, kes ettevõtet oma laua tagant juhivad.
Keskkonna ja majandusstruktuuri kaal
Kui analüüsime Hispaania olukorda, leiame kummalise paradoksi. Meil on tipptasemel telekommunikatsioonitaristu ja kadestamisväärne teaduslik väljund, kuid see ei tähenda automaatselt äriedu. Üks peamisi takistusi on ettevõtlussektori suurus , mis koosneb peamiselt VKEdest, kellel puudub pikaajalisele majanduslangusele vastupidamiseks vajalik finantsiline tugevus.
Kriiside ajal langevad sageli esimesena väiksemad tehnoloogiapõhised ettevõtted, samas kui traditsioonilisemad ettevõtted saavad tormile paremini vastu, kui neil on kindlad varad. Lisaks on avaliku sektori rahastamisega tõsine probleem: kuigi rahalisi vahendeid on olemas, on nende ettevõtete osakaal, kes neile tegelikult ligi pääsevad, üllatavalt madal võrreldes selliste suurriikidega nagu Prantsusmaa või Saksamaa. Lisaks sellele on nende toetuste saamise protseduurid tõeline labürint, mis paneb paljud ettevõtjad enne alustamist alla andma.
Sisemised tõkked: inimtegur ja juhtimine
Mõnikord ei peitu vaenlane väljaspool, vaid organisatsioonistruktuuris endas. On väga tavaline kohata juhte, kes koosolekutel innovatsiooni kuulutavad, kuid kui asi tõsiseks läheb, ei eralda nad eelarvet ega aega murranguliste projektide elluviimiseks. Kui tegevjuht või osakonnajuhataja ei usu muutustesse, kustub meeskonnas kiiresti igasugune loovuse säde.
Teine kriitiline punkt on talendijuhtimine. Paljudes organisatsioonides on inimesi, kellel on kaasasündinud innovatsioonivõime, kuid neid eiratakse või tähelepanuta jäetakse, kuna nad ei sobi traditsioonilisse vormi. Viga seisneb selles, et püütakse kõiki võrdselt motiveerida, selle asemel, et tuvastada need murrangulised isikud ja anda neile autonoomia ja organisatsiooniline tugi, mida nad vajavad ettevõtte muutmiseks tõhusa ärijuhtimise kaudu.
Hirmu ja riskikartlikkuse kultuur
Et ettevõte oleks uuendusmeelne, peab seal valitsema absoluutse usalduse õhkkond. Siiski on tavaline leida kultuur, kus vigu karistatakse või naeruvääristatakse . Kui töötaja kardab, et kolleegid teda hindavad või et ülemus peab seda professionaalseks läbikukkumiseks, lõpetab ta ideede pakkumise ja piirdub minimaalsete toimingutega, et mitte probleeme tekitada.
Sellised juhtumid nagu 3M näitavad, et õige lähenemisviis on vastupidine: soodustada vigu õppeprotsessi osana. Hispaanias ja teistes riikides püsib jäik hierarhia, kus mõned juhid tunnevad kadedust või kahtlust alluva sära suhtes, blokeerides iga väärtuslikku panust, mis võiks seada kahtluse alla status quo või väljakujunenud autoriteedi.
Kuidas takistusi lammutada ja edasi liikuda
Sellest tsüklist välja murdmiseks on vaja selgeid strateegiaid. Uue tarkvara ostmisest üksi ei piisa; organisatsiooni mõtteviis peab muutuma . See hõlmab turvaliste ruumide loomist, kus julgustatakse katsetamist ja kus ebaõnnestumist peetakse edu saavutamiseks vajalikuks õppetunniks, mida toetab innovatsiooni võtmetehnoloogiline platvorm.
- Läbipaistev suhtlus: Selgita innovatsiooni "miks", et kogu meeskond samas suunas sõudks.
- Multidistsiplinaarsed meeskonnad: Lagunda osakondadevahelised eraldatused, et ideed saaksid ettevõtte eri valdkondade vahel liikuda.
- Protsesside paindlikkus: Lihtsustada sise-eeskirju ja vältida bürokraatia mõju tööde teostamise kiirusele.
- Tõeline juhtide tugi: Et kõrgem juhtkond mitte ainult ei kiida innovatsiooni heaks, vaid edendab seda aktiivselt ja võtab riske.
Tõelise ümberkujundamise saavutamiseks on vaja liikuda puhtalt füüsiliselt või mehaaniliselt töömudelilt intellektuaalsel kapitalil põhinevale mudelile. Alles siis, kui innovaatorite juhtimisvõimekus seatakse esikohale jäikade hierarhiliste positsioonide ees, saavad ettevõtted ära kasutada Euroopa fondide ja uute digitaalsete turgude pakutavaid võimalusi.
Organisatsiooni võime edeneda sõltub otseselt selle võimest lõhkuda bürokraatlikke barjääre, võidelda riskikartlikkusega ja anda sisemistele talentidele jõudu usaldusliku kultuuri kaudu, tagades, et innovatsioon ei ole mööduv soov, vaid igapäevase tegevuse strateegiline tuum.
